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Duzt Du schon?

Volkswagen hat gerade Englisch zur Unternehmenssprache gemacht und damit indirekt auch die formale Ansprache in der „Sie“-Form abgeschafft. Welches Standing das Siezen in der Unternehmenskultur deutscher Betriebe allgemein noch hat, zeigt nun eine Studie – mit eindeutiger Tendenz.

Demnach siezen sich nur noch in drei Prozent aller Unternehmen ausnahmslos alle Mitarbeiter untereinander. Knapp zwei Drittel (63 Prozent) der insgesamt 17.000 befragten Fachkräfte ist mit einigen Kollegen per „Du“, während sie die Führungsebene mit „Sie“ ansprechen.

Hierachien als Hindernis, die das Duzen überwindet

Die Zahlen stammen aus einer Studie, die die Online-Jobbörse Stepstone und die Managementberatung Kienbaum durchgeführt haben. Deren Autoren sehen angesichts der Ergebnisse schon das langsame Aussterben der Siez-Kultur besiegelt.

„Der Abschied vom Sie ist dabei kein einfacher Ausdruck des Zeitgeistes. Er hat vielmehr damit zu tun, wie Menschen heute zusammenarbeiten“, kommentiert Sebastian Dettmers, Geschäftsführer von Stepstone.de, die Ergebnisse. Es sei wichtig, dass Entscheidungen schnell und nicht mehr nur von Führungspersonen getroffen werden können. „In solchen dynamischen Umfeldern werden Hierarchien zum Hindernis für effizientes Arbeiten. Das Du ist ein Ausdruck der Revolution, die gerade in der deutschen Wirtschaft stattfindet“, erklärt Dettmers.

Wo jeder Zweite mit dem Chef per Du ist

Wie oft Kollegen geduzt werden, hängt der Studie zufolge sowohl von der Größe des Unternehmens als auch von der Branche ab: Es sind vor allem die ganz großen und ganz kleinen Unternehmen, in denen die Mitarbeiter miteinander oder auch mit ihren Chefs per Du sind.

Bei Arbeitgebern mit 500 bis 1.000 Mitarbeitern steigt die Duz-Quote auf 70 Prozent, Konzerne mit Mitarbeiterzahlen zwischen 20.000 und 50.000 kommen auf 71 Prozent. Tendenziell herrscht in größeren Unternehmen meist eine Mischkultur vor: Kollegen werden geduzt, Chefs gesiezt.

In kleineren Unternehmen geht es im Schnitt auch über Hierachieebenen hinweg informeller zu: Sie setzen zu einem höheren Anteil auf die reine Du-Form. Während im Gesamtschnitt der Befragten jeder Dritte alle Kollegen und Vorgesetzten duzt, ist in Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern jeder Zweite mit seinem Boss per Du.

Banker und Beamte siezen ihre Kollegen meist

Auch im Branchenvergleich zeigen sich deutliche Unterschiede: Am lockersten geht es demzufolge im Bereich Public Relations und in der IT-und-Internet-Branche zu. Hier sind mehr Fachkräfte mit allen Kollegen per „Du“ als in allen anderen Branchen (jeweils 70 Prozent).

Am formellsten adressieren sich der Studie zufolge Mitarbeiter in der Metallindustrie, in Banken und im öffentlichen Dienst. Während jeder fünfte Metaller und Banker seine Kollegen mit dem informellen Du anredet, sind es bei den Beamten und ihren Kollegen im öffentlichen Dienst nur 15 Prozent.

„Starre Strukturen abzubauen ist für viele Arbeitgeber sinnvoll“

Die Studienautoren sehen im Hierachieabbau und der damit oftmals einhergehenden Duzkultur nicht nur einen Vorteil für ihre Organisationsentwicklung, sondern auch einen Vorteil im Bereich Personalmarketing und Employer Branding.

„Im Zuge der Digitalisierung müssen sich auch Großunternehmen und Konzerne wandeln. Als Arbeitgeber stehen sie nun mit erfolgreichen Start-ups im Wettbewerb um die besten Köpfe“, resümiert Walter Jochmann, Geschäftsführer bei Kienbaum. Star12re Strukturen abzubauen sei daher für viele Arbeitgeber sinnvoll.

Bonus da – Motivation weg

In den ersten beiden Quartalen sind nur wenige Mitarbeiter motiviert: Die Boni sind verteilt, das neue Jahr wird schön geruhsam angegangen. Ein neues Belohnungssystem könnte helfen. Wenn alle mitmachen.

Cornelia ist Leiterin der Personalabteilung bei einem nicht ganz kleinen Logistikunternehmen, und als solche schon qua Job ein Vollprofi, was das Fassen und Managen guter Vorsätze angeht. Da versteht es sich von selbst, dass ihr eigener Vorsatz fürs neue Jahr ein wenig komplexer ausfällt: Sie will sich besser um die Ziele der Mitarbeiter kümmern.

„Warum verteilen wir Boni oder Gehaltserhöhungen eigentlich meist für vergangene Leistungen?“, hatte sie den Unternehmensinhaber vor rund einem Jahr gefragt. „Viel klüger wäre es, das Potenzial und die künftig erwartbare Leistung zu bewerten.“

In Cornelias Abteilung gibt es einen Mitarbeiter namens Karl. Karl ist ein Quartals-Performer. Die beiden letzten Quartale im Jahr bringt er beste Leistungen und übererfüllt seine Ziele. Dafür bekommt er am Jahresende einen schönen Bonus – woraufhin er es in den beiden ersten Quartalen des Folgejahres eher locker angehen lässt. An sich keine große Sache, da übers Jahr gerechnet Karls Leistung okay ist. Aber, dachte sich Cornelia, wäre es nicht super, wenn Karl in allen vier Quartalen eine Top-Performance abliefern würde?

Der Unternehmensinhaber, dem Cornelia vor rund einem Jahr ihre Überlegungen präsentierte, war angetan. Gerade hatte er eine Studie gelesen, in der stand, rund ein Viertel der deutschen Unternehmen orientiere mittlerweile das „Performance Management“ ihrer Mitarbeiter an zukünftigen Zielen und Potenzialen – und nicht mehr daran, was die Mitarbeiter in der Vergangenheit geleistet haben. Weitere 37 Prozent denken über eine solche Umstellung nach.

Der Inhaber sah die Chance, bei einem großen Trend ganz vorne mit dabei zu sein – und Cornelia hatte ein Großprojekt an der Backe. Bewertungssysteme mussten umgestellt, Kriterien definiert, Anreize neu gewichtet werden – zum Beispiel weniger Gehaltserhöhungen, mehr Fördermöglichkeiten für erfolgversprechende Mitarbeiter.

Nachdem der ganze Orga-Kram auf die Schiene gesetzt war, wurde Karl zur ersten Testperson. „Nun, Karl, die Firmenleitung hat beschlossen, in diesem Jahr auf Boni zu verzichten und besonders engagierte Mitarbeiter stattdessen gezielt zu fördern. Wir würden Ihnen gerne ein 14-tägiges Trainingsprogramm zur Mitarbeiterführung anbieten“, eröffnete Cornelia das Gespräch und wappnete sich für eine wütende Gegenrede. Doch Karl zuckte mit den Schultern und sagte nur „Okay, gute Sache.“

Besser noch: Seine traditionelle, über zwei Quartale gezogene Jahresanfangspause ließ er diesmal aus. Was Cornelia in zahlreichen Powerpoint-Charts eindrucksvoll skizziert, woran sie aber im Grunde ihres Herzens stets ein wenig gezweifelt hatte, wurde tatsächlich Wirklichkeit: Angefeuert von der Aussicht auf persönliche Weiterentwicklung, lieferte Karl das ganze Jahr über konstante Top-Leistungen ab. „Tja“, dachte Cornelia, „es heißt ja nicht umsonst ‚Performance Management‘ – und nicht ‚Belohnungs-Management‘.“

Leider hatte sie ein Detail übersehen: Bei „Performance Management“ geht es eben nicht nur um die Performance der Mitarbeiter, sondern auch – und vor allem – um das Management derselben. Und da fingen die Probleme an: Viele Führungskräfte kamen zu Cornelia und beklagten sich, dass die umfangreichen Feedback- und Zielbestimmungsgespräche zu viel Zeit kosten würden. Noch schlimmer war die große Mehrheit derer, die erst gar nicht zu ihr kamen, sondern einfach weiter ihren Stiefel machten.

Wie einfach war es doch früher gewesen, als der Abteilungsleiter Ende November auf einer Liste hinter jedem Mitarbeiter die Bonus-Summe oder die Gehaltserhöhung in Prozent schreiben musste. Da war man in einer halben Stunde durch. Sich wirklich für das zu interessieren, was die Mitarbeiter wollen und daran auch noch das Belohnungssystem auszurichten, das war zwar im Prinzip eine gute Sache, machte aber erschreckend viel Arbeit. Und weil die Manager nicht mitzogen, sackte die Laune der Mitarbeiter in den Keller: Weniger Boni UND keine individuelle Förderung – das steigert nicht gerade die Motivation.

Und deshalb ist dies jetzt Cornelias Aufgabe für das neue Jahr: Ein Performance-Management-System für die Manager zu entwickeln, das diese motiviert, das Performance-Management-System für die Mitarbeiter ordentlich umzusetzen. Nicht ganz unkompliziert, da braucht es eine Spitzenkraft. Wahrscheinlich wird Cornelia Karl mit dem Projekt beauftragen.

Wieviel mehr ist drin beim Jobwechsel?

Jobwechsel lohnen sich in den meisten Fällen – vor allem finanziell: Wer seinen Job wechselt, kann im Durchschnitt eine Gehaltserhöhung von 5 Prozent rausschlagen. Die Spanne reicht allerdings von mindestens drei bis über 20 Prozent. Sie hängt erheblich von dem Zusammenspiel diverser Faktoren ab: Dazu gehören das eigene Alter, die Region, in der man arbeitet sowie die Branche. So werden beispielsweise Fachkräfte der Pharmabranche am besten bezahlt, im sozialen Bereich sieht es hingegen am schlechtesten aus…

Gehaltsfrage: Ist mit dem Jobwechsel ein Aufstieg verbunden?

Seien wir ehrlich: Für die meisten Arbeitnehmer ist die Aussicht auf einen satten Gehaltssprung eines der Hauptmotive, um sich nach einigen Jahren nach einer neuen Stelle umzusehen.

Bevor Sie in die Gehaltsverhandlung gehen, sollten Sie sich zunächst aber bewusst machen, um was für einen Jobwechsel-Typ es sich handelt:

  • Ist mit der neuen Stelle ein Aufstieg mit mehr Verantwortung für Personal und Budgetverbunden, dann können Sie – je nach Position – bis zu 15 Prozent, seltener sogar 20 Prozent mehr Jahresgehalt (brutto) verlangen.
  • Wer dagegen auf eine gleichrangige Position innerhalb der Branche wechselt, kann versuchen, zwischen fünf und zehn Prozent Gehaltsplus herauszuholen.
  • Ein Jobwechsel in eine andere Branche, womöglich gar in einen ganz anderen Beruf, kann indes auch mit Abstrichen verbunden sein. Die wenigsten können dabei mit Erfahrungen, Know-how und Netzwerken punkten.

Voraussetzung für diese durchschnittlichen Gehaltssteigerung von 10, 15 oder gar 20 Prozent ist allerdings ein Wechsel aus einem ungekündigten Beschäftigungsverhältnis heraus: Sie suchen eine neue Herausforderung, einen Karriereschritt – müssen aber nicht zwingend wechseln.

Wer sich dagegen aus der Arbeitslosigkeit heraus bewirbt, ist automatisch in einer schwächeren Verhandlungsposition.

Das wissen auch die Arbeitgeber und drücken entsprechend das Gehalt. Hier sollten Sie bereit sein, Abstriche zu machen, um überhaupt wieder den Einstieg ins Arbeitsleben zu schaffen.

Gute Verhandler schlagen hier aber eine Zusage für eine Gehaltserhöhung nach einem Jahr heraus – wenn der neue Arbeitgeber sich ein hinreichendes Bild von der Leistungskraft und dem Engagement des neuen Arbeitnehmers machen konnte.

Eine gründliche Recherche ist jedoch in allen Fällen ein absolutes Muss.

Informieren Sie sich unbedingt vorab und ausführlich über Ihren Marktwert, den künftigen Arbeitgeber, Ihr neues Tätigkeitsprofil, die Branche und mögliche Gehaltsspannen. Nur so können sie auch die enorm wichtige selbstbewusste Haltung entwickeln, die dem neuen Chef signalisiert: Ich komme hier nicht als Bittsteller, sondern mit einem berechtigten Anliegen und weiß, was ich wert bin.

 

Die meisten Arbeitnehmer tun sich schwer damit, über ihr Gehalt zu sprechen, erst recht selbiges zu verhandeln. Grund ist eine vergleichsweise steife Haltung zum Geld hierzulande: Geld hat man, aber darüber zu sprechen, ist tabu.

Manch einer weiß nicht einmal, wie viel die eigenen Eltern verdienen oder die besten Freunde.

Lösen Sie sich bitte von dieser Haltung. Gehaltsverhandlungen werden Sie ein ganzes Berufsleben lang begleiten, nicht nur bei etwaigen Jobwechseln. Sehen Sie die berufliche Veränderung daher immer auch als Übung und Daueraufgabe, bei solchen Gesprächen das jeweils Beste für sich herauszuholen.

Ein Beispiel: Wer nur alle zwei Jahre eine Gehaltserhöhung von rund 2000 Euro auf das Jahresbrutto durchsetzt, erzielt damit in zehn Jahren ein Plus von rund 60.000 Euro gegenüber dem ersten Gehalt.

Wenn Sie also gefragt werden, was Sie gerne verdienen möchten, dann sollte die Antwort nicht lange auf sich warten lassen. Und zwar eine möglichst konkrete.

Nennen Sie möglichst keine Gehaltsspannen. Die signalisieren Unsicherheit. Aus psychologischen Studien sind mindestens zwei Vorteile bei der Gehaltsverhandlung identifiziert, die Sie unbedingt nutzen sollten:

  • Machen Sie stets das Eröffnungsangebot.

    Und das immer etwas höher, sodass Ihnen Verhandlungsspielraum bleibt. Was dabei psychologisch wirkt, ist der sogenannte Anker-Effekt. Und es lässt sich nachweisen: Wer das Startangebot macht, landet am Ende näher an seinem Ziel, selbst wenn das irrwitzig hoch ist.

  • Nennen Sie eine konkrete Zahl.

    Sagen Sie also lieber 43.550 Euro als 40.000 Euro Jahresgehalt. Je krummer die Zahl, desto besser, sagt der Sozialpsychologe David Loschelder von der Universität des Saarlandes. Denn die krumme Zahl zeigt, dass Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben und genau (!) wissen, was Sie wert sind. Zweiter Effekt: Wer sein Jahresgehalt in glatten Tausenderzahlen angibt (40.000, 50.000, 60.000, …) wird beim anschließenden Feilschen auch in Tausender- oder gar Fünftausenderschritten gedrückt. Wer dagegen eine krumme Zahl nennt, macht es dem Verhandlungspartner schwerer, den Preis zu drücken. Er wird jetzt tendenziell in Hunderterschritten denken und verhandeln.

Und seien Sie bitte nicht zu defensiv. Viele Jobwechsler, insbesondere Frauen, starten ihre Gehaltsverhandlung viel zu schüchtern: „Ich weiß ja nicht, ob es dafür überhaupt ein Budget gibt, aber…“ Oder: „Das ist mir jetzt unangenehm, aber ich hätte gerne mehr Geld…“

Riesenfehler!

Sie bitten hier nicht um ein Almosen, Sie verhandeln – und zwar um nicht weniger als den Gegenwert Ihrer Arbeitsleistung. Und den sollten Sie genau kennen – und anschließend selbstbewusst einfordern.

Freilich dürfen Sie dabei nicht unverschämt werden und überreizen, der Ton muss schon noch freundlich bleiben. Aber Sie sollten dabei auch nicht zum Bittsteller schrumpfen und im Konjunktiv argumentieren.

Generell gilt: Bei einem Gespräch über eine Gehaltserhöhung ist der Konjunktiv absolut tabu.

Liegt das Gehaltsangebot jedoch deutlich unter Ihren eigenen Vorstellungen, sollten Sie das nicht akzeptieren, sonst machen Sie sich unglaubwürdig und entlarven die vorherigen Vorstellungen und Verhandlungen als Pokerspiel mit Bluff.

In dem Fall raten wir zum geordneten Rückzug: Sagen Sie ruhig, dass das deutlich unter Ihren Vorstellungen liegt und dass Sie darüber erst eine Nacht schlafen müssen beziehungsweise Bedenkzeit brauchen.

Die nehmen Sie sich dann bitte auch: In den seltensten Fällen wird man in einem Job glücklich, in dem man sich permanent unterbezahlt fühlt.

Ups…….. plötzlich Chef: Diese Tipps sollten neue Führungskräfte beherzigen

Dass sie nicht mehr einfach nur Angestellte ist, merkte Friederike Tschasch nach wenigen Monaten. Im Mai 2015 gründete die studierte Betriebswirtin gemeinsam mit Philipp von Sahm und Beatrice von Rede das Startup „Gegessen wird immer“, das qualitativ hochwertige Lebensmittel versendet. Tschasch hatte zuvor unter anderem bei Zalando gearbeitet, immer im Team, als eine von Vielen. Mit der Gründung von „Gegessen wird immer“ änderte sich ihre Rolle.

Das Unternehmen ging aus dem Startup „Dein Biogarten“ hervor. Die drei Gründer wollten eigentlich alle Mitarbeiter in ihre neue Firma mitnehmen. Doch im ersten Jahr veränderte sich viel – nicht jeder konnte sich mit der überarbeiteten Vision identifizieren. Zwar mussten Tschasch und ihre Mitgründer keine Kündigungen aussprechen, doch trotzdem verließen einige Beschäftigte das Unternehmen. „Es war sehr hart, die Mitarbeiter gehen zu lassen“, sagt die Gründerin. Das Führungsteam kannte die Angestellten lange, wusste um deren persönlichen Geschichten. Rückblickend betrachtet sagt Tschasch, dass ihr damals das erste Mal bewusst geworden sei, dass sie nun aus einer anderen Position heraus agiere: „Plötzlich steckte ich in der Chefrolle.“ Friederike Tschasch beschreibt damit einen Wandel, den viele neue Führungskräfte durchmachen: die Metamorphose vom Mitarbeiter zum Chef. Statt Aufgaben entgegenzunehmen, müssen sie selbst entscheiden. Statt in einem Team zu arbeiten, müssen sie es führen. Statt die eigenen Sorgen zu diskutieren, müssen sie die anderer ernst nehmen. Statt Verantwortung abzugeben, müssen sie für Fehler geradestehen. Sie setzen nicht nur um, sie gestalten mit.

„Führung ist ein komplett neuer Job“, meint Gudrun Happich, die beim Galileo-Institut in Köln Führungskräfte berät. Die fachliche Expertise eignen sich Neu-Chefs an den Universitäten oder in der Ausbildung an. „Aber nennen Sie mir eine Hochschule, die den Studiengang ‚Führung‘ anbietet“, so Happich. Sie hat die Erfahrung gemacht, dass vielen Nachwuchsführungskräften der Wandel vom eher ich-bezogenen Arbeiten zum vorwiegend moderierenden Anleiten schwerfällt. Denn es geht nicht mehr nur um Fachwissen. „Der Chef muss nicht überall besser sein als die Mitarbeiter“, sagt Happich. Er muss seine Mitarbeiter aber konsultieren, wenn er über eine Präsentation oder ein Projekt nicht ausreichend informiert ist. Mit anderen Worten: „Er muss nicht alles wissen, aber er muss es in Erfahrung bringen können.“

Chef: Partner statt Diktator

Zusammenarbeit lautet das neue Schlagwort in der heutigen Arbeitswelt, wie die Initiative Neue Qualität der Arbeit herausfand. In Interviews mit 400 Führungskräften gab mehr als jeder Zweite an, die Kooperation mit den Mitarbeitern gewinne an Bedeutung. Während ein Angestellter hauptsächlich seinen Aufgaben nachgeht, müssen sich Chefs deshalb vor allem auf eine Fähigkeit konzentrieren: Kommunikation.

Das klingt erst einmal offensichtlich, doch dahinter steckt mehr als nur das obligatorische Mitarbeitergespräch oder der alltägliche Arbeitsauftrag nach unten. Wolfgang Habelt, Professor an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in München, bezeichnet die neuen Führungskräfte als „Partner für Dialoge“. Sie müssen ständig mit ihren Mitarbeitern sprechen, in der Lage sein, ihre Strategie zu erklären, auf ihre Mitarbeiter einzugehen und Feedback zu geben. Sie müssen wissen, wer an was arbeitet – aber auch, wen was bewegt.

Der Chef als Diktator hat ausgedient. „Führungskräfte müssen es jedem Mitarbeiter gestatten, Handlungsfreiräume für Ideen zu entwickeln“, so Professor Habelt. Der Grundsatz „Die einen führen, die anderen machen“ sei out. Doch viele Manager verharrten trotzdem in dieser Rolle. „Sie bleiben auch in der neuen Position Verwalter“, sagt Habelt. Die Führungskräfte zögen sich auf autokratische Führungsstile zurück: Sie planten, organisierten, kommandierten. Ganz getreu dem Motto: „Jeder kann machen, was ich will.“ Auch deshalb gilt die unzureichende Kommunikation bis heute als einer der häufigsten Fehler bei der Mitarbeiterführung, wie die Personalberatung Robert Half 2015 in einer Umfrage feststellte.

Aber wie geht Chefsein besser? Beraterin Happich hat auf diese Frage eine simple Antwort: Fragen stellen. „Anstatt einem Mitarbeiter eine Anweisung aufzudrücken, kann eine Führungskraft ihn auch um seine Meinung bitten“, so die Chefin des Galileo-Instituts. Das stoße auf weniger Widerstand. Und: Der Mitarbeiter fühle sich nebenbei auch noch in den Entscheidungsprozess eingebunden.

Trotzdem bleibt das Chefsein eine Gratwanderung, denn nicht jede Entscheidung lässt sich zu jedermanns Zufriedenheit treffen. Das weiß auch Friederike Tschasch. „Wir vertreten manchmal sicherlich Standpunkte, die unsere Mitarbeiter anders bewerten“, sagt die Gründerin. Als Chef müsse sie aber die Metaebene im Blick behalten. Für Teammitglieder, die im operativen Geschäft tätig seien, sei das schwieriger.

Startete „Gegessen wird immer“ mit einer Handvoll Mitarbeiter, so ist das Team mittlerweile auf 23 Angestellte angewachsen. Für die Gründer stellte sich deshalb früh die Frage: Was kommunizieren wir an die Mitarbeiter und was behalten wir besser für uns? „Wir mussten erst einmal ein Gefühl dafür bekommen“, sagt Tschasch rückblickend. Heute gibt es klare Regelungen: Die Informationen, die Mitarbeiter für eigenverantwortliche Entscheidungen benötigen, werden ohne Wenn und Aber kommuniziert.

Trotzdem geben die drei Gründer nicht alles ungefiltert weiter. „Unsere Mitarbeiter bekommen keine Informationen, die Panik auslösen“, sagt Tschasch. Bei unsicheren Aussagen warten sie und ihre Mitgründer lieber mit der Kommunikation. So vermeldete beispielsweise kürzlich ein Wettbewerber von „Gegessen wird immer“ sein Aus. Auch wenn die drei Gründer schon vorher Gerüchte gehört hatten, behielten sie die Informationen zunächst für sich. Sie wollten keine Spekulationen auslösen. Erst als das offizielle Statement vorlag, sprachen sie auch intern darüber.

Dass sich der Umgang gewandelt hat, merkt Tschasch auch an anderer Stelle. „Was mich am meisten überrascht hat, war die veränderte Wahrnehmung der Mitarbeiter“, so die Gründerin. Im alten Job habe sie als Team-Mitglied gezählt. Jetzt hingegen sei sie nicht mehr „so drin“. Das liege auch an der Gründer-Rolle: Manche Entscheidungen könne sie nicht mit dem Team treffen. „Die muss ich mit meinen Mitgründern festlegen“, sagt Tschasch.

Eine Erfahrung, die nicht nur sie macht. Für Menschen, die im selben Unternehmen aufsteigen, ist die Umstellung besonders schwierig: Früher haben sie gemeinsam im Team über den Chef gelästert – nun sind sie selbst der Vorgesetzte. Anders als bei Gründern, die sich ein eigenes Unternehmen und ein eigenes Team aufbauen, müssen Abteilungs- und Teamleiter in größeren Unternehmen in zwei Richtungen kommunizieren.

Die Management-Unsitte: Der Chef ist der Unbekannte aus den E-Mails

Immer öfter verschicken Chefs E-Mails an ihre Mitarbeiter, statt mit ihnen zu sprechen. Das führt zu Frust und Katastrophen. 

„Ist der Chef zu sprechen?“ Natürlich nicht. Viele Führungskräfte gelten als Durchreisende: Wenn sie aus einem Meeting kommen, sind sie auf dem Weg ins nächste. Für Gespräche mit Mitarbeitern bleibt kaum noch Zeit. Auf leisen Sohlen breitet sich eine neue Management-Methode aus: Führung by E-Mail. Wer als Projektmitarbeiter später behauptet, er habe eine Entscheidung nicht mitbekommen, hört von seinem triumphierenden Chef: „Schauen Sie mal in Ihre Mails! Am 20. November haben Sie das 47-seitige Strategiepapier um 14.23 Uhr erhalten.“

Vielleicht war der Mitarbeiter klug genug, die Mail zu löschen, als er den Absender sah: sein Management. Denn je öfter sich die Menschen in einer Firma mailen, desto mehr geht schief. Viele Katastrophenberichte beginnen mit einer Mail und enden mit einem Knall.

„Zeitnah per Mail“

Eine Klientin von mir, leitende Angestellte, wollte ihre Jahresziele mit ihrem Vorgesetzten besprechen. Doch dieser, oft auf anderen Kontinenten unterwegs, hatte den Gesprächstermin mehrfach verschoben. Schließlich schlug er vor, die Ziele zeitnah per Mail zu vereinbaren. Die Mitarbeiterin stimmte notgedrungen zu.  Dann flatterte ihr ein Zielkatalog ins Haus, der ihr seltsam bekannt vorkam. Ihr Chef hatte einfach die Ziele des Vorjahres kopiert. Sie bat ihn, neue Aspekte aufzunehmen. Doch er antwortet per Mail: „Zielrichtung noch dieselbe. Kein Kurswechsel sinnvoll.“

Die Mitarbeiterin war stinksauer – tagelang hatte sie über sinnvolle Ziele nachgedacht und diese mit ihrem Chef diskutieren wollen. Nun bekam sie Secondhand-Ziele verordnet. Da half es auch nicht, dass die Mail ihres Chefs mit einem Smiley endete.

Falscher Verteiler? Kann ja mal passieren

Doch der Flurschaden, den mailende Führungskräfte anrichten, kann noch viel größer sein. Das bewies ein Elektrokonzern: Mehrere Führungskräfte hatten sich per Mail ausgetauscht. Es ging darum, wer in einen Qualitätszirkel beordert werden sollte. Jeder Chef beurteilte, für wie geeignet er seine jeweiligen Mitarbeiter hielt. Dabei wurde in Schwarz-Weiß gezeichnet. So schrieb ein Chef über seinen Mitarbeiter, der für das Projekt angefragt worden war: „Leider nur ein Mitläufer. Keine Initiative.“ Und eine andere Führungskraft bescheinigte einer Mitarbeiterin: „Viel zu leicht beeinflussbar. Hat keine eigene Meinung.“ Und ein älterer Mitarbeiter bekam die nicht gerade schmeichelhafte Bewertung: „Sein Wissen ist von vorgestern. Wäre ein Bremsklotz.“

Der Mailwechsel geriet zur Lästerorgie. Dann passierte das Missgeschick: Einem Abteilungsleiter rutschte ein Mitarbeiter in den Verteiler. Und so gelangte die verbale Hinrichtung in die Hände der Delinquenten.

Es gab einen Riesenärger! Und die Abteilungsleiter übten sich im Rausreden. Einer sagte zu seinem Mitarbeiter: „Das war doch nur ein taktischer Schachzug! Ich wollte Sie nicht an die Projektgruppe abtreten.“ Und der ältere Mitarbeiter, der als Bremsklotz verunglimpft worden war, hörte staunend: „Das war nur ein Vorwand! Ich bin der Meinung, dass Sie sich in Ihrem Alter nicht mehr mit solchen Projekten herumärgern müssen.“

Wutmail mit Kultstatus

Einen virtuellen GAU hatte vor einigen Jahren ein Konzern zu beklagen. Ein langjähriger Mitarbeiter, stets Vorbild an Fleiß, war im Zuge eines Sparprogramms auf die Abschussliste geraten. In immer neuen Mails legt sein Chef ihm nahe, das Angebot gefälligst anzunehmen.

Der Mitarbeiter gab nach. Doch an seinem letzten Arbeitstag rächte er sich nach Art des Hauses: per Mail. Er beschrieb, wie in seiner Abteilung die Qualitätsmaßstäbe immer mehr gesenkt, die besten Mitarbeiter entlassen und die fähigen Zulieferer aus dem Geschäft gedrängt worden waren. Und er bezeichnete sein Unternehmen, für das er über 20 Jahre gearbeitet hatte, als eine völlig durchgeknallte Profitmaschine.

Diese Wutmail, drei A-4-Seiten lang, ging an den Gesamtverteiler des Unternehmens: 12.000 Mitarbeiter. Die Mail erlangte Kultstatus, wurde an Pinnwände geheftet, in Teamrunden diskutiert und an Ex-Kollegen weitergeleitet.

Aber wie sollte die Chefetage auf diese Anschuldigung reagieren? Man griff zur selben Waffe: dem Großverteiler. Diese „Richtigstellung“ goss Öl ins Feuer. Als hätte man einer jubelnden Fußball-Fankurve klarmachen wollen, dass der dreifache Torschütze, den sie gerade feierte, zwei linke Füße hätte. Noch heute können Mitarbeiter des Konzerns die Mail des Kollegen passagenlang zitieren.

Persönliche Gespräche sind nicht zu ersetzen

Was wäre von einem Fußballtrainer zu halten, der in der Halbzeit nicht selbst in die Kabine kommt, sondern seiner Mannschaft eine Mail schreibt, mit Analysen und Anweisungen? Jedem wäre klar: Er hat seinen Job nicht verstanden! Warum soll das anders sein bei Führungskräften, die wichtige Botschaften digital übermitteln, statt den persönlichen Kontakt zu pflegen?

„Führung by E-Mail“ ist keine Management-Methode, sondern eine Management-Unsitte. Wer ansprechend führen will, muss seinen Mitarbeitern gegenübertreten, sie ansprechen und ansprechbar sein; wer ihr Ansehen gewinnen will, muss sie ansehen und angesehen werden; wer Offenheit wünscht, braucht eine offene Tür und ein offenes Ohr. Mails können persönliche Gespräche ergänzen, aber nie ersetzen.

Leiten Sie diese Botschaft gerne an Ihren Chef weiter – aber mündlich, nicht per Mail!

Das große Märchen vom Multitasking

Mails lesen, twittern, facebook posten und telefonieren gleichzeitig – kann das noch gut gehen? Jedenfalls sind viele Büromenschen irre stolz darauf, dass sie es können. Aber was sagt eigentlich die Hirnforschung zu diesem Thema?

Zeit ist Geld – vor allem im Büro. Das Telefon klingelt, wir nehmen den Anruf selbstverständlich sofort entgegen. Aber dafür Outlook ignorieren? Kommt gar nicht in Frage! Also telefonieren wir und checken parallel dazu unsere Mails. Unverfrorene Zeitgenossen beantworten ihre Nachrichten sogar während eines Telefonats. Bekommt der Gesprächspartner doch gar nicht mit, glauben wir. Doch ein aufmerksamer Zuhörer merkt schon an der Stimme, dass der Mensch am anderen Ende der Leitung nicht ganz bei der Sache ist. Er ist einsilbig und verliert schnell den Gesprächsfaden. Und spätestens das leise „Klickklick“ von Maus und Tastatur verrät die Unhöflichkeit.

Abgesehen davon, dass ein solches Verhalten nicht von gutem Benehmen zeugt, kommt ein anderer Stolperstein hinzu: Wer mit seinen Gedanken bei zwei Aufgaben gleichzeitig ist, bringt sich leicht in jene Situationen, in denen eine flapsige Mail an Kollegen, womöglich noch mit einer frechen Bemerkung über den Vorgesetzten, via „an alle senden“ direkt beim Chef landet. Das heißt, er macht Fehler.

Seitdem das Smartphone allgegenwärtig ist, empfinden viele Menschen es als normal, in ihrem täglichen Tun ständig unterbrochen zu werden. So ergab eine Studie des Bundesverbands Digitale Wirtschaft aus dem Jahr 2015, dass zwei Drittel der deutschen Smartphone-Besitzer ihr Gerät täglich in Gebrauch nehmen – und das nicht nur einmal. Ein Informatiker der Universität Bonn wiederum hat eine App entwickelt, mit der Menschen messen können, wie häufig und wie lange sie ihr Smartphone täglich nutzten. Im vergangenen Herbst veröffentlichte der Wissenschaftler die Auswertung der Daten von gut 60.000 Nutzern seiner App. Das Ergebnis: Im Durchschnitt entsperrten die Testpersonen 53 Mal am Tag den Bildschirm ihres Geräts. Damit unterbrachen sie im Schnitt alle 18 Minuten die Tätigkeit, mit der sie gerade beschäftigt waren. Das heißt, die Nutzer griffen nicht nur zum Smartphone, wenn sie einen Anruf, eine E-Mail oder eine andere Benachrichtigung erhielten. Sie aktivierten das Gerät, um im Internet zu surfen oder Apps zu nutzen – häufig also wohl auch aus Langeweile.

Damit birgt das Smartphone ein hohes Potential, seine Nutzer beständig von ihrer eigentlichen Tätigkeit abzulenken. Außerdem bietet es die Möglichkeit, zu prokrastinieren, sich also von häufig unangenehmen Aufgaben abzuwenden. Gepaart mit einer beständigen Angst, etwas Wichtiges oder Aktuelles zu verpassen, hat dies viele Smartphone-Nutzer abhängig von ihrem Gerät gemacht. Ein Smartphone muss also gar nicht ständig piepsen, blinken oder vibrieren, um die Aufmerksamkeit seines Besitzers an sich zu fesseln und nebenbei die Nerven der Mitmenschen zu strapazieren. Viele scheinen mit ihm derart psychisch und physisch verwachsen zu sein, dass der Bonner Wissenschaftler und viele seiner Forscherkollegen von einer Smartphone-Sucht sprechen.

Parallel agieren und gute Ergebnisse abliefern – geht kaum oder möglicherweise sogar gar nicht!

Wir telefonieren also, während wir eine Mail schreiben und möglicherweise noch das vibrierende Smartphone verarzten. Doch es kostet hohe Konzentration und erhebliche Anstrengung, an mehreren Schauplätzen parallel zu agieren und gute Arbeit mit belastbaren Ergebnissen abzuliefern. Effektiver ist es, erst ein Telefonat zu führen und sich danach seinen Mails zu widmen. Also eine Aufgabe nach der anderen abzuarbeiten. Das ist unter Psychologen eine Binsenweisheit. Und das sagt einem der gesunde Menschenverstand – der aber bei immer mehr Menschen mit Blick aufs Smartphone auszusetzen scheint. Sie sinken dann nach einem Arbeitstag erschöpft ins Bett. Meist mit dem unguten, aber berechtigten Gefühl, heute mal wieder zu wenig erledigt zu haben – obwohl sie doch an so vielen Baustellen gleichzeitig zugange waren. Die Ursache des Problems ist ebenso simpel wie selbst geschaffen: Der Mensch ist nicht multitaskingfähig.

Chef als Freund: Geht das überhaupt?

Nur fünf Prozent der Deutschen sind auf den sozialen Netzwerken mit ihrem Vorgesetzten vernetzt und 57 Prozent würden eine Freundschaftsanfrage ablehnen. Aber auch im alltäglichen Büroleben können sich viele Arbeitnehmer eine freundschaftliche Beziehung zum Vorgesetzten nicht vorstellen. Doch was, wenn ein guter Freund aus dem Büro nebenan plötzlich befördert wird? Da drängt sich die Frage auf: Kann man überhaupt mit dem Chef befreundet sein? Welche Probleme eine Freundschaft zum Chef mitbringen kann und ob eine solche Freundschaft eine Zukunft hat…

Eine Freundschaft mit Hindernissen

Es sollte von vornherein klar sein, dass die Freundschaft zu einem Vorgesetzten immer etwas anderes ist, als die Freundschaft zu einem Kollegen der gleichen Hierarchiestufe. Ihr Freund, der gleichzeitig Ihr Chef ist, verfügt über Entscheidungsgewalt, die Ihren beruflichen Werdegang entscheidend beeinflussen kann. Aus dieser Kombination ergeben sich ganz automatisch Probleme, die Ihrer Freundschaft im Weg stehen können.

  • Schlechte Arbeitsatmosphäre. Wenn Sie der Liebling des Chefs sind, werden das sicherlich auch Ihre Kollegen mitbekommen. Unter einer solchen Situation kann die Arbeitsatmosphäre der gesamten Abteilung leiden, da andere sich benachteiligt fühlen und Sie möglicherweise aus der Gruppe ausgeschlossen werden.
  • Schwierige Beförderungen. Auch wenn Sie tatsächlich in Ihrem Team die beste Arbeit leisten, wie rational werden es Ihre Kollegen wohl sehen, wenn Sie von Ihrem Freund eine Beförderung erhalten?
  • Komplizierte Abmahnungen. Doch auch der entgegengesetzte Fall ist mit Komplikationen verbunden. Wie wird sich Ihr Chef verhalten, wenn Sie Mist gebaut haben und er Sie dafür abmahnen muss? Wird sich die nette Seite des Freundes oder die autoritäre Seite des Vorgesetzten durchsetzen?

Wahrlich keine optimale Ausgangssituation für eine freundschaftliche Beziehung, doch ist es trotzdem möglich, mit dem eigenen Chef befreundet zu sein?

Kann man wirklich mit dem Chef befreundet sein?

Der nette Kollege, mit dem Sie seit Jahren das Büro geteilt und an Wochenenden gemeinsam über den cholerischen Chef gelästert haben, wird plötzlich befördert und steht auf einmal eine Gehalts- und Entscheidungsstufe über Ihnen. Im ersten Moment geht es sicherlich auch um Neid, dass nicht Sie die Beförderung erhalten haben, doch wie sieht es aus, wenn Sie den ersten Schreck überwunden haben? Kann eine Freundschaft zwischen Chef und Mitarbeiter funktionieren? Diese sechs Fragen können Ihnen helfen zu entscheiden, ob Ihre Freundschaft eine Zukunft hat.

  1. Wie lange sind Sie bereits befreundet?

    Sind Sie schon seit langer Zeit befreundet und haben gemeinsam schon viel erlebt oder handelt es sich bei Ihrem neuen Vorgesetzten um einen netten Kollegen, der vor Kurzem in Ihre Abteilung gewechselt ist und mit dem Sie sich gut verstanden haben? Je länger Ihre Freundschaft besteht, desto eher werden Sie den Problemen trotzen können, die sich möglicherweise ergeben.

  2. Wie gut kennen Sie sich?

    Haben Sie mit Ihrem Freund über alles gesprochen und ihm vielleicht sogar Ihre Geheimnisse anvertraut? Das stärkt natürlich die Freundschaft, kann jedoch in der neuen Situation auch zu unangenehmen Momenten führen. Wer möchte schon, dass der eigene Chef alles über einen weiß? Hier gilt es abzuwägen und mit Ihrem Freund zu besprechen, wie Sie gerade in der beruflichen Zusammenarbeit miteinander umgehen.

  3. Wie gut können Sie Arbeit und Privates trennen?

    Am Sonntag treffen Sie sich mit Ihrem Freund auf ein gemeinsames Bier und keine zwölf Stunden später sollten Sie die gleiche Person wieder Herr Müller nennen und für ihn ein paar Dokumente ausdrucken gehen? Nicht jedem fällt es leicht, zwischen beruflichem und privatem Kontakt zu unterscheiden. Seien Sie ehrlich zu sich selbst und hinterfragen Sie, ob Sie dazu in der Lage sind.

  4. Wie ist die Atmosphäre in ihrem Job?

    In manchen Büros herrscht lockere Stimmung, während andere zum Lachen in den Keller gehen. Eine lockere Arbeitsatmosphäre, auch zwischen Chef und Mitarbeiter, wird es Ihnen leichter machen, die Freundschaft weiterhin aufrecht zu erhalten. Vergessen Sie jedoch nicht, dass Ihrem Chef gegenüber ein gewisser Respekt angebracht ist. Denn Ihrem Freund die Meinung zu geigen, fällt wahrscheinlich deutlich leichter, als dies dem Vorgesetzten gegenüber zu tun.

  5. Wie werden Ihre Kollegen reagieren?

    Gibt es eine Kollegin, die ständig nörgelt und sich beschwert oder kam es schon einmal zu Mobbing und Gruppenbildung? Wenn Sie antizipieren können, wir Ihre Kollegen auf die neue Situation reagieren, können Sie auch einschätzen, wie Sie mit der Situation umzugehen haben. Haben Sie das Gefühl, durch die Freundschaft zum Chef ausgeschlossen zu werden?

  6. Wie geht es Ihnen mit der Freundschaft?

    Im Endeffekt müssen Sie für sich selbst entscheiden, ob Sie mit der Situation und Nähe zum Boss zufrieden sind. Sie können auch mit Ihrem Freund darüber sprechen, um gemeinsam eine Lösung für das Problem zu finden. Ehrlichkeit und Offenheit sind hier besonders angebracht.

Natürlich wünscht sich wohl jeder eine gute Beziehung zum Chef. Das erleichtert manches und hilft der Karriere. Doch diese Freundschaft kann auch zum Bumerang werden – wenn Ärger in der Freundschaft das professionelle Verhältnis belastet oder umgekehrt Beef im Job die Freundschaft. Womöglich müssen Sie zwischen Nähe oder mehr Distanz entscheiden, denn nur selten gelingt es, Beruf und Privates grundsätzlich zu trennen.

Wenn der Mitarbeiter nur noch Dienst nach Vorschrift macht

Hat ein Mitarbeiter innerlich gekündigt, drohen gravierende Folgen fürs Unternehmen. Welche Anzeichen auf innere Kündigung hindeuten – und wie es dazu kommen kann, dass gute Leute nur noch Dienst nach Vorschrift machen.

Sie machen nur noch Dienst nach Vorschrift, feiern ständig krank und liefern bestenfalls mittelmäßige Arbeit ab: Haben Mitarbeiter innerlich gekündigt, kann das für Unternehmen zum Problem werden.

Jeder fünfte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt, schätzen Personalverantwortliche und Führungskräfte. Das geht aus dem aktuellen iga-Report „Engagement erhalten, innere Kündigung vermeiden“ hervor, einem Forschungsbericht der Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA). Auch der Gallup Engagement Index, für den regelmäßig Arbeitnehmer befragt werden, kam Anfang des Jahres zu alarmierenden Ergebnissen: Demnach haben 16 Prozent der Beschäftigten innerlich bereits gekündigt, und sogar 68 Prozent machen lediglich noch Dienst nach Vorschrift.

Null-Bock-Haltung vergiftet das Betriebsklima

Was das Phänomen innere Kündigung für Unternehmen so gefährlich macht: Die Null-Bock-Haltung ist ansteckend. Denn viel zu oft beklagen sich die chronisch unzufriedenen Mitarbeiter bei Kollegen, anstatt mit ihren Vorgesetzten über ihre Gefühlslage zu sprechen. „Häufig ergeben sich Ausstrahlungseffekte auf Kolleginnen und Kollegen, sodass die Stimmung und Motivation im Team sinken“, heißt es im iga-Report.

Doch warum suchen sich die chronisch Unzufriedenen nicht einfach einen Job, der ihnen mehr Spaß macht? „Die ‚äußere Kündigung‘ wird in der Regel nicht in Betracht gezogen, da keine Alternativen zur aktuellen Tätigkeit gesehen und Einbußen befürchtet werden“, heißt es im iga-Report.

Innere Kündigung: Diese Gründe können dahinterstecken

Auch wenn sich Arbeitgeber sicher ärgern über dauerhaft unmotivierte und unzufriedene Mitarbeiter: Sie selbst tragen eine Mitschuld daran, dass es soweit kommt. „Einer inneren Kündigung geht eine Reihe unerfüllter Erwartungen voraus“, schreiben die Autorinnen des Reports.

Denn psychologisch betrachtet gehen Arbeitgeber und Arbeitnehmer neben dem offiziellen Arbeitsvertrag auch eine unausgesprochene Vereinbarung ein: Unternehmen etwa fordern von ihren Mitarbeitern Verlässlichkeit, Flexibilität und Loyalität. Im Gegenzug erwarten Beschäftigte „eine sinnhafte Tätigkeit, eine durch Respekt geprägte Beziehung zur Führungskraft und Arbeitsanforderungen, die zu bewältigen sind“. Und genau diese Erwartungen können Arbeitgeber nicht immer erfüllen.

Die Folge sind negative Gedanken des Arbeitnehmers – wie: „Ich ackere und ackere und keiner dankt es mir“. Kommt dann noch das Gefühl dazu, dass der eigenen Chef jeden Arbeitsschritt kontrolliert, fühlt sich der Betroffene im Job oft hilflos ausgeliefert. Und ein Wust an Bürokratie, der schnelle Entscheidungen verhindert und Ideen im Keim erstickt, tut sein Übriges, um das Engagement nachhaltig erlahmen zu lassen.

Zu großem Frust könne es auch führen, wenn Job und Mensch einfach nicht zusammenpassen, warnen die Autorinnen: „So ist es beispielsweise für Menschen mit proaktiver Persönlichkeit eher unbefriedigend, in stark strukturierten Arbeitsfeldern mit wenigen Einflussmöglichkeiten tätig zu sein.“

Diese Anzeichen deuten auf innere Kündigung hin

Die Autorinnen des iga-Reports haben einen Reflexionsbogen entwickelt: Er soll Führungskräften helfen, Anzeichen für innere Kündigung zu erkennen. „Die Antworten des Fragebogens stellen keine Fakten dar, sondern geben nur Anhaltspunkte, die im Gespräch mit der betroffenen Person besprochen werden sollten“, heißt es im Report. Im Folgenden veröffentlichen wir die Fragen mit freundlicher Genehmigung der IGA und der Autorinnen.

Ohne Stress ins Vorstellungsgespräch – geht das überhaupt?

Erinnern Sie sich an Ihr letztes Vorstellungsgespräch? Sollten Sie nicht über Nerven aus Stahl verfügen oder vollkommen abgeklärt sein, ging es Ihnen dabei wie den meisten anderen auch: Sie waren schrecklich gestresst und aufgeregt. Die mündliche Abitur- oder die praktische Führerscheinprüfung? Alles scheinbar Kleinigkeiten im Vergleich dazu. Oft ist es so schlimm, dass die Nervosität bereits Tage vor dem eigentlichen Gespräch beginnt. Stundenlang macht man sich verrückt, lernt Sätze auswendig, mit denen man Punkten möchte und macht nachts vor lauter Anspannung kein Auge zu. Ist das wirklich der beste Weg, sich auf ein Vorstellungsgespräch vorzubereiten? Wohl kaum, denn der übermäßige Stress setzt Sie noch mehr unter Druck. Es geht allerdings auch anders – ein Vorstellungsgespräch ohne Stress. Ja, das ist tatsächlich möglich…

 

Die richtige Vorbereitung ist das A und O

Ihre Bewerbung kam bei Ihrem Wunschunternehmen so gut an, dass Sie prompt eine Einladung zum persönlichen Gespräch erhalten haben. Zunächst einmal: Herzlichen Glückwunsch! Sie haben bereits den ersten großen Schritt in Richtung Ihres neuen Jobs erfolgreich gemeistert.

Leider hält die Freude meist nicht lange an. Schließlich steht kurze Zeit später bereits die nächste große Hürde an: Das Vorstellungsgespräch. Was so simpel klingt und zu jedem Bewerbungsprozess dazu gehört, treibt Bewerbern regelmäßig den Angstschweiß auf die Stirn. Aber daran lässt sich arbeiten.

In erster Linie kommt es darauf an, Ihr Vorstellungsgespräch vorzubereiten. Je mehr Sie sich im Vorfeld mit dem Thema auseinandersetzen, desto entspannter, professioneller und somit auch erfolgreicher werden Sie das Interview angehen können. Die Situation lässt sich gut mit einer Klausur in der Schule oder an der Universität vergleichen. Wer nicht oder zu wenig gelernt hat, versucht seine Anspannung und die Prüfungsangst in den Griff zu bekommen, oder er interessiert sich nicht für das Ergebnis.
Nutzen Sie daher die gesamte Zeit, die Ihnen bis zum Vorstellungsgespräch bleibt. Sammeln Sie Informationen, recherchieren Sie im Internet oder nehmen Kontakt zu ehemaligen Mitarbeitern des Unternehmens auf. Alles, was Sie bereits vorher in Erfahrung gebracht haben, kann Sie im Gespräch selbst nicht mehr überraschen und aus der Bahn werfen.

Kein Stress im Vorstellungsgespräch: So klappt’s
Ihre Bewerbungsstrategie ist aufgegangen und nach langem Warten halten Sie endlich die Einladung zum persönlichen Vorstellungsgespräch in der Hand. Nun müssen Sie sich nur noch gegen die letzten Konkurrenten durchsetzen und den Job an Land ziehen. Das Problem: Sie können nur an all die Dinge denken, die schief gehen können. Sie sehen vor Ihrem inneren Auge, wie Sie von einem Fettnäpfchen ins nächste springen und es so richtig vergeigen.

Kurz gesagt: Sie machen sich Stress. Dabei bleibt ein entscheidender Punkt oft unbeachtet: Sie haben den Personaler bereits einmal von sich überzeugt. Ihre Bewerbungsmappe hat so viel Anklang gefunden, dass Sie den Großteil der anderen Bewerber bereits hinter sich gelassen haben. Der nächste Schritt besteht nur noch darin, diesen positiven Eindruck im persönlichen Gespräch zu bestätigen und auszubauen.

Genau hier beginnen die meisten Zweifel. Plötzlich kommt der Pessimist in Ihnen zum Vorschein und mit den negativen Gedanken kommt auch die Anspannung. Wir haben uns einmal die größten Stressfaktoren und Ängste für Bewerber angesehen und zeigen Ihnen, wie Sie diese überwinden und Ihr Vorstellungsgespräch ohne Stress erfolgreich meistern.

1. Die Angst vor dem Zuspätkommen

Beim Vorstellungsgespräch steht eine Menge auf dem Spiel, weshalb nicht nur das Gespräch, sondern auch der gesamte Tag von großem Stress überschattet wird. Und so fängt die Angst bereits an, bevor der Personaler überhaupt die Bürotür öffnet. Natürlich sollten Sie vermeiden, unpünktlich zu Ihrem Termin zu erscheinen. Das ist allerdings kein Grund gleich in Panik zu verfallen.

Es gibt gleich mehrere Möglichkeiten, wie Sie ganz unproblematisch verhindern, zu spät anzukommen. Planen Sie für Ihre Anfahrt beispielsweise eine zusätzliche Stunde ein. So sind Sie in jedem Fall pünktlich und können die verbleibende Zeit bei einem Kaffee in der Nähe verbringen. Oder fahren Sie die Strecke bereits vorher einmal ab, um den Weg kennenzulernen und die benötigte Zeit besser einschätzen zu können.

2. Die Angst vor dem ersten Eindruck

Auch der berühmte erste Eindruck sorgt bei vielen Bewerbern für Stress. Wie soll nur das Gespräch laufen, wenn bereits innerhalb der ersten Sekunden ein Fauxpas passiert? Hier gelten nur zwei einfache Regeln: Seien Sie freundlich und bleiben Sie authentisch. Es bringt Sie nicht weiter, wenn Sie sich künstlich geben, um dem Personaler zu gefallen. In den meisten Fällen durchschauen Personaler eine solche Fassade ohnehin.

Denken Sie auch daran, dass Ihr erster Eindruck nicht erst im Büro des Personalersentsteht. Auch wie freundlich Sie mit der Empfangsdame sprechen und wie Sie sich verhalten, während Sie warten, kann Ihren Eindruck beeinflussen. Wenn Sie sich diese Punkte bewusst machen, spricht nichts mehr gegen einen gelungenen ersten Eindruck.

3. Die Angst vor der Selbstpräsentation

Sie gehört unweigerlich zu einem Vorstellungsgespräch dazu und obwohl dies jedem Bewerber bekannt ist, ist sie dennoch der Grund für viele Sorgenfalten: Die Selbstpräsentation. Nach kurzem einführenden Smalltalk wird diese meist mit einem „Erzählen Sie doch ein bisschen was über sich“ eingeleitet. Für manche Kandidaten der pure Stress, immerhin müssen die eigenen Leistungen selbstbewusst ins richtige Licht gerückt werden. Richtig genutzt, liegt hier ein großes Potenzial.

Die gute Nachricht: Bei der Selbstpräsentation macht Übung den Meister. Je mehr Sie diesen Teil des Gesprächs vorbereiten, desto entspannter, freier und überzeugender können Sie sprechen. Suchen Sie sich im Vorfeld zum Unternehmen oder zur Position passende Erfolge Ihres Lebenslaufs und üben Sie, diese vorzutragen. Das ist anfangs ungewohnt, aber es lohnt sich.

Erst die Arbeit – und wo bleibt das Vergnügen?

Der 24/7-Wahnsinn verschleißt die Gesundheit und vernichtet Lebenszeit. Aber  warum führen ausgerechnet alternative Arbeitszeitmodelle zu maximaler Ausbeutung?

Der 11.03.2012 war ein schlechter Tag für den Müßiggang: Denn an jenem denkwürdigen Sonntag votierten zwei Drittel der Schweizer gegen eine Anhebung ihres gesetzlichen Mindesturlaubs von vier auf sechs Wochen. Die Mehrheit der Schweizer glaubte an die fadenscheinigen Argumente der neoliberalen Hardliner, die von angeblichen Wettbewerbsnachteilen fabulierten. Offenbar haben die meisten Schweizer kein Problem damit, Lebenszeit zu verbraten, indem sie ihre Arbeitskraft verkaufen. Alles in Butter also? Nicht wirklich.

Wir sind ständig on und stehen buchstäblich unter Strom. Früher hätte der Chef schon ein Telegramm per Eilboten entsenden müssen, um seine Mitarbeiter nach Feierabend zu erreichen. Heutzutage genügt ein Klick: Rund ein Drittel der Beschäftigten hat hierzulande ein Diensthandy in der Hosentasche, SMS, E-Mail, Anrufe sind 24/7 möglich. Diese elektronische Fessel verwischt jede Grenze zwischen Lohnarbeit und verdientem Feierabend, und bezahlt wird diese Form der Arbeit natürlich auch nicht. Selbst im Schlaf „arbeiten“ wir noch: Das häufigste Thema in den Träumen der Deutschen ist einer repräsentativen Studie zufolge ihre Arbeit (34 Prozent), es folgen Reisen (27 Prozent) und Verstorbene (22 Prozent).

Friedrich Nietzsche klagte schon 1882: „Die atemlose Hast der Arbeit – das eigentliche Laster der neuen Welt – beginnt bereits durch Ansteckung das alte Europa wild zu machen und eine ganz wunderliche Geistlosigkeit darüber zu breiten. Man schämt sich jetzt schon der Ruhe; das lange Nachsinnen macht beinahe Gewissensbisse. Man denkt mit der Uhr in der Hand, wie man zu Mittag isst, das Auge auf das Börsenblatt gerichtet, – man lebt, wie einer, der fortwährend etwas ‚versäumen könnte‘. Die Arbeit bekommt immer mehr alles gute Gewissen auf ihre Seite: der Hang zur Freude nennt sich bereits ‚Bedürfnis der Erholung‘ und fängt an, sich vor sich selber zu schämen.“

Fast die Hälfte aller Erwerbstätigen arbeitet außerhalb der regulären Arbeitszeit, viele sogar im Urlaub. Die Deutschen leisten durchschnittlich rund drei Überstunden pro Woche, und nicht einmal die Hälfte dieser Überstunden wird bezahlt. Tendenz steigend. Auch die abendliche Arbeit nimmt zu, wie das Statistische Bundesamt mitteilt: „Gut ein Viertel der Erwerbstätigen (25,7 Prozent) arbeitete 2014 regelmäßig am Abend, das heißt von 18 bis 23 Uhr. Im Jahr 1992 hatte der Anteil mit 14,9 Prozent auf einem deutlich niedrigeren Niveau gelegen.“ Außerdem arbeiten zwölf Prozent der Vollerwerbstätigen über 48 Stunden pro Woche – also mehr als gesetzlich erlaubt, bei den Selbstständigen sind es sogar 53 Prozent. Laut einer groß angelegten Metastudie, für die über 600.000 Erwerbstätige in Europa, den USA und Australien untersucht wurden, erhöhen solche überlangen Arbeitszeiten das Schlaganfallrisiko um ein Drittel.

Und trotzdem wollen die Arbeitgeberverbände die gesetzlich zulässige Höchstarbeitszeit von acht Stunden – die 1918 eingeführt und 1994 im Arbeitszeitgesetz verankert wurde – wieder abschaffen: „Der gesetzliche Korridor passt nicht mehr in eine Welt, die 24 Stunden am Tag in Echtzeit online unterwegs ist“, behauptet Hans-Peter Klös vom arbeitgebernahen Institut der deutschen Wirtschaft. Anders formuliert: Man will die Lohnarbeiter rund um die Uhr melken können und dafür eine gesetzliche Erlaubnis haben.

Zeiten maximaler Knechtung

Dabei ist es gerade umgekehrt: Selten war ein striktes Arbeitszeitgesetz so wichtig wie jetzt. In Zeiten von ständiger Erreichbarkeit und Jobverlustängsten, also in Zeiten der maximalen Knechtung, brauchen die Lohnarbeiter einen minimalen Schutzrahmen. Denn die Unternehmer stehen schon in den Startlöchern und verkünden die üblichen Floskeln: „Der Hauptgrund für die Misere am Arbeitsmarkt sind die Arbeitskosten pro Stunde. Es gibt zwei Möglichkeiten diese zu beeinflussen: Entweder Sie senken die Löhne oder Sie erhöhen die Anzahl der Stunden. Suchen Sie sich aus, was Sie wollen!“, schwadroniert etwa Hans-Olaf Henkel, Ex-BDI-Präsident und Ex-AfD-Abgeordneter.

Hm, vielleicht wurzelt die Misere darin, dass die DAX-Vorstände über 5.000 Euro die Stunde verdienen. Oder dass Großkonzerne wie Apple nur 0,005 Prozent Körperschaftssteuer zahlen – das sind läppische 50 Euro Steuern für jede Million Euro Gewinn.

An solche Dinge muss man sich stets erinnern, wenn Unternehmen davon faseln, dass die Mitarbeiter den Gürtel enger schnallen und mehr arbeiten müssten. Noch immer gilt die Forderung des Frühsozialisten und Begründer des Genossenschaftswesens, Robert Owen, aus dem Jahr 1830: „Acht Stunden arbeiten, acht Stunden schlafen und acht Stunden Freizeit und Erholung.“ Bleibt nur noch hinzuzufügen: Weniger als acht Stunden Arbeit am Tag wären noch besser – und machbar.