Die Management-Unsitte: Der Chef ist der Unbekannte aus den E-Mails

Immer öfter verschicken Chefs E-Mails an ihre Mitarbeiter, statt mit ihnen zu sprechen. Das führt zu Frust und Katastrophen. 

„Ist der Chef zu sprechen?“ Natürlich nicht. Viele Führungskräfte gelten als Durchreisende: Wenn sie aus einem Meeting kommen, sind sie auf dem Weg ins nächste. Für Gespräche mit Mitarbeitern bleibt kaum noch Zeit. Auf leisen Sohlen breitet sich eine neue Management-Methode aus: Führung by E-Mail. Wer als Projektmitarbeiter später behauptet, er habe eine Entscheidung nicht mitbekommen, hört von seinem triumphierenden Chef: „Schauen Sie mal in Ihre Mails! Am 20. November haben Sie das 47-seitige Strategiepapier um 14.23 Uhr erhalten.“

Vielleicht war der Mitarbeiter klug genug, die Mail zu löschen, als er den Absender sah: sein Management. Denn je öfter sich die Menschen in einer Firma mailen, desto mehr geht schief. Viele Katastrophenberichte beginnen mit einer Mail und enden mit einem Knall.

„Zeitnah per Mail“

Eine Klientin von mir, leitende Angestellte, wollte ihre Jahresziele mit ihrem Vorgesetzten besprechen. Doch dieser, oft auf anderen Kontinenten unterwegs, hatte den Gesprächstermin mehrfach verschoben. Schließlich schlug er vor, die Ziele zeitnah per Mail zu vereinbaren. Die Mitarbeiterin stimmte notgedrungen zu.  Dann flatterte ihr ein Zielkatalog ins Haus, der ihr seltsam bekannt vorkam. Ihr Chef hatte einfach die Ziele des Vorjahres kopiert. Sie bat ihn, neue Aspekte aufzunehmen. Doch er antwortet per Mail: „Zielrichtung noch dieselbe. Kein Kurswechsel sinnvoll.“

Die Mitarbeiterin war stinksauer – tagelang hatte sie über sinnvolle Ziele nachgedacht und diese mit ihrem Chef diskutieren wollen. Nun bekam sie Secondhand-Ziele verordnet. Da half es auch nicht, dass die Mail ihres Chefs mit einem Smiley endete.

Falscher Verteiler? Kann ja mal passieren

Doch der Flurschaden, den mailende Führungskräfte anrichten, kann noch viel größer sein. Das bewies ein Elektrokonzern: Mehrere Führungskräfte hatten sich per Mail ausgetauscht. Es ging darum, wer in einen Qualitätszirkel beordert werden sollte. Jeder Chef beurteilte, für wie geeignet er seine jeweiligen Mitarbeiter hielt. Dabei wurde in Schwarz-Weiß gezeichnet. So schrieb ein Chef über seinen Mitarbeiter, der für das Projekt angefragt worden war: „Leider nur ein Mitläufer. Keine Initiative.“ Und eine andere Führungskraft bescheinigte einer Mitarbeiterin: „Viel zu leicht beeinflussbar. Hat keine eigene Meinung.“ Und ein älterer Mitarbeiter bekam die nicht gerade schmeichelhafte Bewertung: „Sein Wissen ist von vorgestern. Wäre ein Bremsklotz.“

Der Mailwechsel geriet zur Lästerorgie. Dann passierte das Missgeschick: Einem Abteilungsleiter rutschte ein Mitarbeiter in den Verteiler. Und so gelangte die verbale Hinrichtung in die Hände der Delinquenten.

Es gab einen Riesenärger! Und die Abteilungsleiter übten sich im Rausreden. Einer sagte zu seinem Mitarbeiter: „Das war doch nur ein taktischer Schachzug! Ich wollte Sie nicht an die Projektgruppe abtreten.“ Und der ältere Mitarbeiter, der als Bremsklotz verunglimpft worden war, hörte staunend: „Das war nur ein Vorwand! Ich bin der Meinung, dass Sie sich in Ihrem Alter nicht mehr mit solchen Projekten herumärgern müssen.“

Wutmail mit Kultstatus

Einen virtuellen GAU hatte vor einigen Jahren ein Konzern zu beklagen. Ein langjähriger Mitarbeiter, stets Vorbild an Fleiß, war im Zuge eines Sparprogramms auf die Abschussliste geraten. In immer neuen Mails legt sein Chef ihm nahe, das Angebot gefälligst anzunehmen.

Der Mitarbeiter gab nach. Doch an seinem letzten Arbeitstag rächte er sich nach Art des Hauses: per Mail. Er beschrieb, wie in seiner Abteilung die Qualitätsmaßstäbe immer mehr gesenkt, die besten Mitarbeiter entlassen und die fähigen Zulieferer aus dem Geschäft gedrängt worden waren. Und er bezeichnete sein Unternehmen, für das er über 20 Jahre gearbeitet hatte, als eine völlig durchgeknallte Profitmaschine.

Diese Wutmail, drei A-4-Seiten lang, ging an den Gesamtverteiler des Unternehmens: 12.000 Mitarbeiter. Die Mail erlangte Kultstatus, wurde an Pinnwände geheftet, in Teamrunden diskutiert und an Ex-Kollegen weitergeleitet.

Aber wie sollte die Chefetage auf diese Anschuldigung reagieren? Man griff zur selben Waffe: dem Großverteiler. Diese „Richtigstellung“ goss Öl ins Feuer. Als hätte man einer jubelnden Fußball-Fankurve klarmachen wollen, dass der dreifache Torschütze, den sie gerade feierte, zwei linke Füße hätte. Noch heute können Mitarbeiter des Konzerns die Mail des Kollegen passagenlang zitieren.

Persönliche Gespräche sind nicht zu ersetzen

Was wäre von einem Fußballtrainer zu halten, der in der Halbzeit nicht selbst in die Kabine kommt, sondern seiner Mannschaft eine Mail schreibt, mit Analysen und Anweisungen? Jedem wäre klar: Er hat seinen Job nicht verstanden! Warum soll das anders sein bei Führungskräften, die wichtige Botschaften digital übermitteln, statt den persönlichen Kontakt zu pflegen?

„Führung by E-Mail“ ist keine Management-Methode, sondern eine Management-Unsitte. Wer ansprechend führen will, muss seinen Mitarbeitern gegenübertreten, sie ansprechen und ansprechbar sein; wer ihr Ansehen gewinnen will, muss sie ansehen und angesehen werden; wer Offenheit wünscht, braucht eine offene Tür und ein offenes Ohr. Mails können persönliche Gespräche ergänzen, aber nie ersetzen.

Leiten Sie diese Botschaft gerne an Ihren Chef weiter – aber mündlich, nicht per Mail!

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