Ups…….. plötzlich Chef: Diese Tipps sollten neue Führungskräfte beherzigen

Dass sie nicht mehr einfach nur Angestellte ist, merkte Friederike Tschasch nach wenigen Monaten. Im Mai 2015 gründete die studierte Betriebswirtin gemeinsam mit Philipp von Sahm und Beatrice von Rede das Startup „Gegessen wird immer“, das qualitativ hochwertige Lebensmittel versendet. Tschasch hatte zuvor unter anderem bei Zalando gearbeitet, immer im Team, als eine von Vielen. Mit der Gründung von „Gegessen wird immer“ änderte sich ihre Rolle.

Das Unternehmen ging aus dem Startup „Dein Biogarten“ hervor. Die drei Gründer wollten eigentlich alle Mitarbeiter in ihre neue Firma mitnehmen. Doch im ersten Jahr veränderte sich viel – nicht jeder konnte sich mit der überarbeiteten Vision identifizieren. Zwar mussten Tschasch und ihre Mitgründer keine Kündigungen aussprechen, doch trotzdem verließen einige Beschäftigte das Unternehmen. „Es war sehr hart, die Mitarbeiter gehen zu lassen“, sagt die Gründerin. Das Führungsteam kannte die Angestellten lange, wusste um deren persönlichen Geschichten. Rückblickend betrachtet sagt Tschasch, dass ihr damals das erste Mal bewusst geworden sei, dass sie nun aus einer anderen Position heraus agiere: „Plötzlich steckte ich in der Chefrolle.“ Friederike Tschasch beschreibt damit einen Wandel, den viele neue Führungskräfte durchmachen: die Metamorphose vom Mitarbeiter zum Chef. Statt Aufgaben entgegenzunehmen, müssen sie selbst entscheiden. Statt in einem Team zu arbeiten, müssen sie es führen. Statt die eigenen Sorgen zu diskutieren, müssen sie die anderer ernst nehmen. Statt Verantwortung abzugeben, müssen sie für Fehler geradestehen. Sie setzen nicht nur um, sie gestalten mit.

„Führung ist ein komplett neuer Job“, meint Gudrun Happich, die beim Galileo-Institut in Köln Führungskräfte berät. Die fachliche Expertise eignen sich Neu-Chefs an den Universitäten oder in der Ausbildung an. „Aber nennen Sie mir eine Hochschule, die den Studiengang ‚Führung‘ anbietet“, so Happich. Sie hat die Erfahrung gemacht, dass vielen Nachwuchsführungskräften der Wandel vom eher ich-bezogenen Arbeiten zum vorwiegend moderierenden Anleiten schwerfällt. Denn es geht nicht mehr nur um Fachwissen. „Der Chef muss nicht überall besser sein als die Mitarbeiter“, sagt Happich. Er muss seine Mitarbeiter aber konsultieren, wenn er über eine Präsentation oder ein Projekt nicht ausreichend informiert ist. Mit anderen Worten: „Er muss nicht alles wissen, aber er muss es in Erfahrung bringen können.“

Chef: Partner statt Diktator

Zusammenarbeit lautet das neue Schlagwort in der heutigen Arbeitswelt, wie die Initiative Neue Qualität der Arbeit herausfand. In Interviews mit 400 Führungskräften gab mehr als jeder Zweite an, die Kooperation mit den Mitarbeitern gewinne an Bedeutung. Während ein Angestellter hauptsächlich seinen Aufgaben nachgeht, müssen sich Chefs deshalb vor allem auf eine Fähigkeit konzentrieren: Kommunikation.

Das klingt erst einmal offensichtlich, doch dahinter steckt mehr als nur das obligatorische Mitarbeitergespräch oder der alltägliche Arbeitsauftrag nach unten. Wolfgang Habelt, Professor an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in München, bezeichnet die neuen Führungskräfte als „Partner für Dialoge“. Sie müssen ständig mit ihren Mitarbeitern sprechen, in der Lage sein, ihre Strategie zu erklären, auf ihre Mitarbeiter einzugehen und Feedback zu geben. Sie müssen wissen, wer an was arbeitet – aber auch, wen was bewegt.

Der Chef als Diktator hat ausgedient. „Führungskräfte müssen es jedem Mitarbeiter gestatten, Handlungsfreiräume für Ideen zu entwickeln“, so Professor Habelt. Der Grundsatz „Die einen führen, die anderen machen“ sei out. Doch viele Manager verharrten trotzdem in dieser Rolle. „Sie bleiben auch in der neuen Position Verwalter“, sagt Habelt. Die Führungskräfte zögen sich auf autokratische Führungsstile zurück: Sie planten, organisierten, kommandierten. Ganz getreu dem Motto: „Jeder kann machen, was ich will.“ Auch deshalb gilt die unzureichende Kommunikation bis heute als einer der häufigsten Fehler bei der Mitarbeiterführung, wie die Personalberatung Robert Half 2015 in einer Umfrage feststellte.

Aber wie geht Chefsein besser? Beraterin Happich hat auf diese Frage eine simple Antwort: Fragen stellen. „Anstatt einem Mitarbeiter eine Anweisung aufzudrücken, kann eine Führungskraft ihn auch um seine Meinung bitten“, so die Chefin des Galileo-Instituts. Das stoße auf weniger Widerstand. Und: Der Mitarbeiter fühle sich nebenbei auch noch in den Entscheidungsprozess eingebunden.

Trotzdem bleibt das Chefsein eine Gratwanderung, denn nicht jede Entscheidung lässt sich zu jedermanns Zufriedenheit treffen. Das weiß auch Friederike Tschasch. „Wir vertreten manchmal sicherlich Standpunkte, die unsere Mitarbeiter anders bewerten“, sagt die Gründerin. Als Chef müsse sie aber die Metaebene im Blick behalten. Für Teammitglieder, die im operativen Geschäft tätig seien, sei das schwieriger.

Startete „Gegessen wird immer“ mit einer Handvoll Mitarbeiter, so ist das Team mittlerweile auf 23 Angestellte angewachsen. Für die Gründer stellte sich deshalb früh die Frage: Was kommunizieren wir an die Mitarbeiter und was behalten wir besser für uns? „Wir mussten erst einmal ein Gefühl dafür bekommen“, sagt Tschasch rückblickend. Heute gibt es klare Regelungen: Die Informationen, die Mitarbeiter für eigenverantwortliche Entscheidungen benötigen, werden ohne Wenn und Aber kommuniziert.

Trotzdem geben die drei Gründer nicht alles ungefiltert weiter. „Unsere Mitarbeiter bekommen keine Informationen, die Panik auslösen“, sagt Tschasch. Bei unsicheren Aussagen warten sie und ihre Mitgründer lieber mit der Kommunikation. So vermeldete beispielsweise kürzlich ein Wettbewerber von „Gegessen wird immer“ sein Aus. Auch wenn die drei Gründer schon vorher Gerüchte gehört hatten, behielten sie die Informationen zunächst für sich. Sie wollten keine Spekulationen auslösen. Erst als das offizielle Statement vorlag, sprachen sie auch intern darüber.

Dass sich der Umgang gewandelt hat, merkt Tschasch auch an anderer Stelle. „Was mich am meisten überrascht hat, war die veränderte Wahrnehmung der Mitarbeiter“, so die Gründerin. Im alten Job habe sie als Team-Mitglied gezählt. Jetzt hingegen sei sie nicht mehr „so drin“. Das liege auch an der Gründer-Rolle: Manche Entscheidungen könne sie nicht mit dem Team treffen. „Die muss ich mit meinen Mitgründern festlegen“, sagt Tschasch.

Eine Erfahrung, die nicht nur sie macht. Für Menschen, die im selben Unternehmen aufsteigen, ist die Umstellung besonders schwierig: Früher haben sie gemeinsam im Team über den Chef gelästert – nun sind sie selbst der Vorgesetzte. Anders als bei Gründern, die sich ein eigenes Unternehmen und ein eigenes Team aufbauen, müssen Abteilungs- und Teamleiter in größeren Unternehmen in zwei Richtungen kommunizieren.

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