Bonus da – Motivation weg

In den ersten beiden Quartalen sind nur wenige Mitarbeiter motiviert: Die Boni sind verteilt, das neue Jahr wird schön geruhsam angegangen. Ein neues Belohnungssystem könnte helfen. Wenn alle mitmachen.

Cornelia ist Leiterin der Personalabteilung bei einem nicht ganz kleinen Logistikunternehmen, und als solche schon qua Job ein Vollprofi, was das Fassen und Managen guter Vorsätze angeht. Da versteht es sich von selbst, dass ihr eigener Vorsatz fürs neue Jahr ein wenig komplexer ausfällt: Sie will sich besser um die Ziele der Mitarbeiter kümmern.

„Warum verteilen wir Boni oder Gehaltserhöhungen eigentlich meist für vergangene Leistungen?“, hatte sie den Unternehmensinhaber vor rund einem Jahr gefragt. „Viel klüger wäre es, das Potenzial und die künftig erwartbare Leistung zu bewerten.“

In Cornelias Abteilung gibt es einen Mitarbeiter namens Karl. Karl ist ein Quartals-Performer. Die beiden letzten Quartale im Jahr bringt er beste Leistungen und übererfüllt seine Ziele. Dafür bekommt er am Jahresende einen schönen Bonus – woraufhin er es in den beiden ersten Quartalen des Folgejahres eher locker angehen lässt. An sich keine große Sache, da übers Jahr gerechnet Karls Leistung okay ist. Aber, dachte sich Cornelia, wäre es nicht super, wenn Karl in allen vier Quartalen eine Top-Performance abliefern würde?

Der Unternehmensinhaber, dem Cornelia vor rund einem Jahr ihre Überlegungen präsentierte, war angetan. Gerade hatte er eine Studie gelesen, in der stand, rund ein Viertel der deutschen Unternehmen orientiere mittlerweile das „Performance Management“ ihrer Mitarbeiter an zukünftigen Zielen und Potenzialen – und nicht mehr daran, was die Mitarbeiter in der Vergangenheit geleistet haben. Weitere 37 Prozent denken über eine solche Umstellung nach.

Der Inhaber sah die Chance, bei einem großen Trend ganz vorne mit dabei zu sein – und Cornelia hatte ein Großprojekt an der Backe. Bewertungssysteme mussten umgestellt, Kriterien definiert, Anreize neu gewichtet werden – zum Beispiel weniger Gehaltserhöhungen, mehr Fördermöglichkeiten für erfolgversprechende Mitarbeiter.

Nachdem der ganze Orga-Kram auf die Schiene gesetzt war, wurde Karl zur ersten Testperson. „Nun, Karl, die Firmenleitung hat beschlossen, in diesem Jahr auf Boni zu verzichten und besonders engagierte Mitarbeiter stattdessen gezielt zu fördern. Wir würden Ihnen gerne ein 14-tägiges Trainingsprogramm zur Mitarbeiterführung anbieten“, eröffnete Cornelia das Gespräch und wappnete sich für eine wütende Gegenrede. Doch Karl zuckte mit den Schultern und sagte nur „Okay, gute Sache.“

Besser noch: Seine traditionelle, über zwei Quartale gezogene Jahresanfangspause ließ er diesmal aus. Was Cornelia in zahlreichen Powerpoint-Charts eindrucksvoll skizziert, woran sie aber im Grunde ihres Herzens stets ein wenig gezweifelt hatte, wurde tatsächlich Wirklichkeit: Angefeuert von der Aussicht auf persönliche Weiterentwicklung, lieferte Karl das ganze Jahr über konstante Top-Leistungen ab. „Tja“, dachte Cornelia, „es heißt ja nicht umsonst ‚Performance Management‘ – und nicht ‚Belohnungs-Management‘.“

Leider hatte sie ein Detail übersehen: Bei „Performance Management“ geht es eben nicht nur um die Performance der Mitarbeiter, sondern auch – und vor allem – um das Management derselben. Und da fingen die Probleme an: Viele Führungskräfte kamen zu Cornelia und beklagten sich, dass die umfangreichen Feedback- und Zielbestimmungsgespräche zu viel Zeit kosten würden. Noch schlimmer war die große Mehrheit derer, die erst gar nicht zu ihr kamen, sondern einfach weiter ihren Stiefel machten.

Wie einfach war es doch früher gewesen, als der Abteilungsleiter Ende November auf einer Liste hinter jedem Mitarbeiter die Bonus-Summe oder die Gehaltserhöhung in Prozent schreiben musste. Da war man in einer halben Stunde durch. Sich wirklich für das zu interessieren, was die Mitarbeiter wollen und daran auch noch das Belohnungssystem auszurichten, das war zwar im Prinzip eine gute Sache, machte aber erschreckend viel Arbeit. Und weil die Manager nicht mitzogen, sackte die Laune der Mitarbeiter in den Keller: Weniger Boni UND keine individuelle Förderung – das steigert nicht gerade die Motivation.

Und deshalb ist dies jetzt Cornelias Aufgabe für das neue Jahr: Ein Performance-Management-System für die Manager zu entwickeln, das diese motiviert, das Performance-Management-System für die Mitarbeiter ordentlich umzusetzen. Nicht ganz unkompliziert, da braucht es eine Spitzenkraft. Wahrscheinlich wird Cornelia Karl mit dem Projekt beauftragen.

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